閱讀筆記：刷新未來
從工程師的角度學習微軟執行長的思維
《刷新未來》的作者薩帝亞‧納德拉（Satya Nadella）是丈夫、三個孩子的父親，也是微軟四十年歷史的第三任執行長。21歲生日那天，納德拉從印度海德拉巴移民到美國攻讀電腦科學碩士。他在1992年加入微軟。同時身為人文思想家與科學家。翻開這本書時，特別想看看這位執行長的洞見與判斷，畢竟同樣在科技領域下，我尤其能感受到這幾年微軟在策略與文化上的改變，以及近幾年的成長 —— 微軟收購了Minecraft、Github、LinkedIn，讓開發人員能在Linux上開發.Net程式，同時身為Mac使用者的我，也能感受到Office系列產品在MacOS上的用戶體驗優化，是什麼讓微軟開始強化合作與擁抱開源、跨平台？另一方面，我也想從這位執行長，一窺印度究竟為什麼造就了這麼多CEO和優秀的軟體人才？
比爾蓋茲實現了每個人家中都有一台電腦的願景後，帶來了長達幾十年的壟斷利潤，微軟享用著成功的碩果，不知不覺地，這科技巨頭慢慢被推向企業組織僵化、內部政治惡鬥的泥沼。在變化快速的科技叢林中，那些創新與充滿龐大利潤的市場似乎不見微軟身先士卒的身影，原本做電商的Amazon跳進來成為了雲端運算平台的龍頭，Apple跳進來成為了智慧型手機的指標，又推出了Mac吃掉一群重視質感與操作體驗的個人電腦用戶，Google用搜尋引擎在每個科技巨頭的家中鑿開了一個小小洞，卻能通往浩瀚的網路世界，又用巧妙的定位與策略推出了Android，在很短的時間內卡進了原本以為沒有空間的智慧型手機市場，微軟在日見疲態的個人電腦市場中開始感到驚惶，而薩帝亞‧納德拉（Satya Nadella）該如何刷新微軟這個巨大沈重的科技王國，重返昔日榮耀？能從這位執行長身上學習什麼樣的洞見呢？
創造與管理創新技術，必須投資更多在教育上
動力織布機在1810年就被發明出來，但成衣產業卻花了35年的時間才完成轉型，原因就是缺乏訓練有素的技工。我們看見動力織布機在歷史進程上，替人類帶來的轉型效益，我們知道技術若要產生對國家與社會有益的價值，需要一個槓桿：培養能大規模應用新科技所需的知識和技術。
薩帝亞‧納德拉（Satya Nadella）認為要創造並管理我們今日還無法理解的創新技術，我們需要投資更多在教育上，培養能大規模應用新科技所需的知識和技術，是難度極高、需要長時間的社會問題，因此教育必須讓人們：
- 擁有更高層次的思考力
- 擁有更公平合理的教育成果
動力織布機問世兩個世紀後的今天，我們已經不能像織布技工只有一技之長了，每個人都必須更有效率的學習新的技術，工廠裡的技術員在基層用勞力推動了一個國家的轉型，卻成為轉型後的淘汰品，這樣的代價實在太大了。
身為21世紀技工的軟體工程師必須每年學習新技術，才不至於被淘汰，即便我們擁有更豐富的教育資源，但整體學習的效率仍然不及格。我們特別需要培養高層次的思考力，我認為尤其是學習“提升學習能力的能力”，像是記憶宮殿(The Memory Palace)、數字記憶法、速讀、查理蒙格提出的多元思維模型……等，我們就像一人公司，必須毫不猶豫地快速淘汰不適用的知識與技術，也要有效率地學習新知識與技術。
捨棄舊習慣和學會新技能同樣重要。
選擇創新技術的能力至關重要
真正能創造經濟機會的還是採用技術的強度，而非只是採用根據分析結果，經濟學者迪雅哥・康明(Diego Comin)，認為國家的貧富差異，與採用產業技術的速度有關，各地在特定產業裡享有的自然優勢。但它們通常會遇到一個更大的問題：不確定是否該投資最新科技，例如雲端運算。領導者之間最大的差異，就是有人害怕新科技，有人擁抱新科技。而這個差異可以決定一個國家的經濟發展。
以人工智慧為例，薩帝亞‧納德拉認為，推動人工智慧開發的討論，並不是善惡對立的辯證，而是應該檢視開發這項技術的人與組織，抱持什麼樣的價值觀。
價值觀是一個很好的檢視角度，技術團隊經常面臨類似的選擇議題，我們看著新技術如雨春筍般冒出，該如何挑選適當的技術？我認為這是高層次思考的另一個課題，我們除了擁有學習如何學習的能力，還要有判斷該學習什麼的能力。
里爾克在上個世紀對我們說，前方等著我們的未來，其實早就存在於我們之間，就取決於我們今日選擇
我們必須將尼采的「面對現實的勇氣」（courage in the face of reality）改成「面對機會的勇氣」（courage in the face of凝聚共識的能力
有能力和技術的領導者，不管是遇見了先機還是危機，如果無法達到團隊的共識，就沒辦法成功帶領大家。
領導就是做出抉擇，凝聚團隊對於決策的共識
面對挑戰與問題的能力
抱持著成長心態才能創造機會，薩帝亞‧納德拉說：
每次有問題發生，就會徹底分析根本原因，讓我們持續學習、進步。
我天性就是如此。發現有做不好的缺點，我都會非常興奮，指出缺點的人其實是送給我寶貴的見解。我們每天都要自問：我在哪些地方一直執守定型心態？我在哪裡可以展現成長心態？定型心態，就像冰箱剩一半的發臭牛奶。
（註：引用自《心態致勝》一書，作者將人的心態分成『成長心態』與『定型心態』，後者總認為事情無法改變，故步自封，前者則較能創造機會，取得成功）我們人生中，有很多失敗的地方，是不是都用了消極的心態去面對呢？
即使面臨不確定與威脅，仍要帶著熱情，奮力爭取
將同理心深植在企業文化中，可能嗎？有效嗎？
在強調成長與競爭的企業裡，許多人也許會認為同理心是個很稀缺也沒那麼必要的價值觀，但一位執行長卻將這樣的價值觀融入企業文化裡，讓我們不經好奇薩帝亞‧納德拉如何應對這樣改變所帶來的衝突與影響。
重塑文化並不是一個有起始日與結案日的專案，而是一種存在方式
每個成功的人士都有一套思維與價值觀，而薩帝亞‧納德拉最強調的就是同理心與文化，講同理心的重要性大家都知道，但如何把它變成一種能帶來成功的影響力？這點是我們可以從薩帝亞‧納德拉身上學習的。
薩帝亞‧納德拉希望重塑微軟的文化，他認為微軟必須刷新現有的文化才能找看見通往未來的道路，並期望將同理心深植在微軟的文化中：
同理心是解決全球各種問題的關鍵，不管是微軟的問題、家庭的問題、美國的問題，還是全球的問題。這是所謂的心態，也就是我們所說的文化。文化的概念是多面向的，文化是一種社會無意識，企業的文化將左右其營運策略薩帝亞‧納德拉看見了原本對技術充滿熱忱的員工與主管，在內部的惡性競爭與辦公室政治的折騰下，不斷武裝自己，面對各種影響利害的決策總是爭鋒相對，變得毫無鬥志，他想到的是：
我對於該往哪裡走有明確的想法，但我明白真正的任務，是激發高階主管心中的驕傲與期望，讓他們跟我一起走。而薩帝亞‧納德拉除了設身處地激發主管的鬥志外，也有足夠的高度，俯瞰所有影響要素：
領導者必須同時看到外部的機會與內部實力及文化，還有其中所有的關聯，而且必須在這些洞見變成眾所皆知之前率先反應、搶得先機
我們真正需要的，是全新且能與競爭者區隔的策略，進入行動運算領域關於企業合作，薩帝亞‧納德拉說 ：
一旦複雜的問題威脅到合作機會，最好把焦點放在長期目標上。與其為無窮無盡的合作機會分心，或為機會所引發的無數問題給困擾，我比較喜歡先從一兩個領域開始。一旦公司之間可以成功合作，雙方就能往下一輪的構想與挑戰前進。而薩帝亞‧納德拉也明白以身作則，身先士卒的重要性：
對我來說，親自和客戶見面、了解他們說出來或未說出口的需求，是所有產品創新的關鍵。關於領導，薩帝亞‧納德拉說：
領導者要找方法達成任務，創造成功。這代表帶領大家都熱愛而且願意努力實現的創新；在長期成功與短期勝利之間取得平衡；用不受限、全球性的視野尋找解決問題的方法。
不管公司狀況好壞，領導者都要有能力激勵大家樂觀、發揮創意、共同奮鬥與成長。他們要創造每個人都可以發揮所長的環境。他們要建立的組織和團隊，每一天都會比昨天更堅強。
領導者就是不斷在克服限制，在困境中達成任務、創造奇蹟。
要成為公司的領導者，你的任務就是在糞堆中找出玫瑰花瓣。
領導層級在策略上失之毫釐，我們的產品團隊在執行上便會差之千里。關於偏見，薩帝亞‧納德拉說：
凡是要別人以被動順從的態度面對偏見，都是錯誤的建議，不管是有意識還是無意識。凡是要別人以被動順從的態度面對偏見，都是錯誤的建議。領導者應該實際行動，形塑出斷絕偏見的文化，開創人人皆可為自己發聲的環境。最後，關於形塑文化的成功要件，薩帝亞‧納德拉說：
我們有沒有令人興奮的新「概念」（concept）、成功所需具備的「能力」（capabilities），以及樂於擁抱新概念與做法的「文化」（culture）。對於一項產品的成功要件，薩帝亞‧納德拉說：
員工（Employees）、客戶（Customers）、產品（Products）、合作夥伴（Partners）：要完成我被托付要創造的價值，每個要素都需要投注時間與心力，四項缺一不可。如果沒有刻意訓練，即使是最傑出的經理人都會不小心忽略一兩項要素。關於激勵的動力：
嫉妒是負面、是外在導向的，並非由內部發動，所以我知道，嫉妒並不能帶我們走得遠、走向真正重生之路很顯然，文化再造是一個複雜的問題，要在企業文化的高度發揮同理心帶來的正面效益，必須從各個層面著手，不能單是一個口號或止於理念而已。
薩帝亞‧納德拉說：『我喜歡把執行長（CEO）的C想成文化（culture）的C。執行長是組織文化的管理者』
關於自我與存在的意義
來自印度的薩帝亞‧納德拉，帶著來自東方的哲學思維，不斷思索微軟存在的意義，我們可以從書中感受到他的自我思辨：
科技很吸引人沒錯，但更吸引人的是其設計者深切的狂熱。所以，一間公司的靈魂到底是什麼？我指的不是宗教上的靈魂，而是最自然而然的那種。那是內心的聲音，能激發我們、指引方向，讓能力得以適性發揮。我們最獨特的個性是什麼？微軟的靈魂就是為他人賦能，不只是個人，也為他們所建立的學校、醫院、公司、政府單位、非營利事業等組織。
我們存在，是為了打造出可以為他人賦能的產品，這是全體員工都希望賦予產品的意義。關於自我：
我在微軟的第一個職稱是技術傳教士，這個頭銜在科技圈裡很常見，工作內容就是讓某個標準或產品達到足以產生群聚效應的臨界量。從自己所做的事情中找到滿足，找到意義。
一個人知道自己為什麼（why）而活，就能忍受任何一種生活（how）。
以自己的步調做自己該做 的事情。做自己想做的事，就會走出自己的步調。
最後，如果我們想用一句話總結薩帝亞‧納德拉擁有如此成就的原因，或許可以直接引用他的自述：
身為一位具有同理心的父親，加上探究事物核心靈魂的渴望，讓我成為更好的領導者。
